Главная - Конституционное право - Какое подразделение принимает на себя риски

Какое подразделение принимает на себя риски


Управление рисками


в Банке является одним из направлений финансового менеджмента. Проведение Банком различных операций (кредитных, депозитных, расчетно-кассовых, валютных, инвестиционных и т.п.) влечет за собой безусловное появление широкого спектра рисков на различных объектах: финансовых инструментах, бизнес — процессах, видах деятельности. Целью политики Банка по управлению рисками является организация четкого процесса по эффективному управлению рисками посредством установления границ, лимитных параметров для каждого типа рисков.

В условиях тенденции снижения доходности большинства финансовых инструментов и, как следствие, снижения рентабельности, контроль за рисками является одним из основных источников поддержания рентабельности Банка на должном уровне. Эффективным способом минимизации рисков является их регулирование путем установления лимитов. В соответствии с «аппетитом на риск» (risk-appetite) Банком устанавливаются основные лимиты риска, а все основные решения по управлению активами и пассивами анализируются на предмет возможного нарушения установленных лимитов.

Аппетит к риску – система количественных показателей, характеризующих уровень риска, который Банк готов на себя принять для обеспечения целевых показателей по достаточности капитала и доходности в соответствии со Стратегией развития и бизнес-планом Банка.

Большинство показателей утверждены как лимиты, для точного отражения стратегии Банка в профиле рисков.

Основной задачей системы установления лимитов является обеспечение формирования структуры активов и пассивов Банка, адекватной характеру и масштабам его бизнеса. Аппетит Банка к риску закреплен в Карте рисков Банка, содержащей совокупный (интегральный) показатель риск-аппетита, показатель риск-аппетита в разрезе видов риска и их утвержденные значения. По каждому виду риска рассчитывается оценка уровня риска.

Исполнительным органом Банка на основании Стратегии развития Банка утверждаются отдельные показатели риск-аппетита и их значения, методика расчета риск-аппетита по видам риска.

Проблемы кадрового обеспечения риск-менеджмента

Однако поскольку риск-менеджмент должен являться составляющей как текущей деятельности, так и стратегии управления банком, то и рассматривать кадровый риск следует отдельно на каждом уровне управления. Стратегический уровень. Стратегический уровень — собственники кредитной организации, совет директоров и топ-менеджмент. Несмотря на различия в функциях, в данной статье они объединены в одну группу по следующим причинам: · в российской экономике представители вышеперечисленных уровней управления нередко являются одними и теми же лицами; · на данном уровне управления отсутствует необходимость в узкоспециализированных знаниях в области оценки рисков, но требуется понимание основ риск-менеджментаи ключевых направлений государственного регулирования в данной области, а так женавыков применения данных знаний в процессе принятия решений 4.

1. риска. Недостаток качественного характера (т.

е. низкий уровень квалификации собственников и руководства в сфере риск-менеджмента). Количественный на высшем уровне управления кредитной организации может возникнуть только в случае появления жёстких требований к сертификации в области управления рисками, что по отношению к руководству банков и тем более к их собственникам в ближайшее время в российских условиях — крайне маловероятно.

2. Оценка риска. На практике отсутствие культуры риск-менеджмента влечёт ошибки управления, которые могут стоить банку в лучшем случае- существенных потерь доходов, в худшем — финансовой устойчивости и лицензии. объёма убытков в пределах вышеуказанного широкого диапазона для данного риска — крайне сложная задача, но даже в случае её решения остаётся вопрос выявления вероятности возникновения ущерба. Итак, количественную оценку интуитивно можно считать очень высокой, однако неформализуемой.

3. Минимизация уровня риска и размера потерь. Поскольку потери могут оказаться критическими для дальнейшего существования организации, следует предпринять максимум усилий по их снижению.

Высшее руководство и советы директоров

Классификация рисков предприятия

Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.

  • Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.
  • По сфере образования риски делят на:

    • увеличение затрат;
    • уменьшение товарной массы в обращении;
    • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
    • Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:
      • понижение планируемых объемов выпуска;
      • увеличение затрат;
      • оплата завышенных сумм обязательных платежей;
      • несоблюдение условий поставок;
      • поломка (уничтожение) оборудования.
    • понижение планируемых объемов выпуска;
    • поломка (уничтожение) оборудования.
    • Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:
      • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
      • непроведения проплат.
    • обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
    • рост стоимости закупа продукции;
    • Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.
    • несоблюдение условий поставок;
    • Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией.

      Главными причинами служат:

      • понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
      • рост стоимости закупа продукции;
      • уменьшение товарной массы в обращении;
      • увеличение издержек.
    • увеличение издержек.
    • непроведения проплат.
    • оплата завышенных сумм обязательных платежей;

    По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления). Исходя из производственного процесса риски делят на:

    • Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.

    Риск-менеджмент в УК: от набора инструментов к системному контролю, 2008 г.

    Поделиться Facebook Twitter VK

    «Смелые» — огромное количество средних и мелких компаний, в которых вопросы управления рисками решаются лишь номинально, либо не учитываются совсем. По оценке «Эксперта РА» на сегодняшний день на рынке можно найти порядка 15 «передовиков» и 25-30 «правильных» управляющих. Остальные – «смелые». Однако если взглянуть на распределение активов по управляющим, то ситуация обратная: почти две трети – у наиболее продвинутых УК, а у наиболее рискованных «смелых» — менее 10%.

    График 1. Качество победило количество. Распределение активов среди управляющих с различными подходами к управлению рисками, млн. рублей, на 30 июня 2008 г. Источник: Эксперт РА У большинства управляющих компаний период активного развития бизнеса совпал с периодом многолетнего роста российского фондового рынка вплоть до конца 2006 г.
    В таких условиях компании крайне редко выделяли в своих организационных структурах подразделения, ответственные за управления рисками, концентрируясь на развитии продаж и маркетинговых усилиях.

    Наступление эры высокой волатильности и повышенных рисков, начавшейся с американского ипотечного кризиса, продемонстрировало неспособность многих УК эффективно действовать в условиях нестабильного рынка: тщательнее формировать портфели, контролировать капитал под риском, использовать хеджирующие стратегии.

    В итоге на рынке УК сложилось несколько типов компаний, сильно различающихся по подходам к управлению рисками и, следовательно, степени защиты интересов инвесторов. Мы делим российских управляющих на три группы по критерию качества организации системы риск-менеджмента. Образно их можно назвать «Передовики», «Правильные» и «Смелые».

    «Передовики» — это УК, в которых риск-менеджмент выделен в отдельный бизнес-процесс, качественно регламентирован и активно используется как инструмент управления бизнесом и повышения его эффективности. В таких компаниях риск-менеджер как правило входит в состав управленческой команды, а соответствующее подразделение обособлено в корпоративной иерархии, подчиняясь первому лицу компании.

    Ответственность за управление рисками.

    Обязанности, связанные с ключевыми элементами процесса управления рисками, должны быть распределены так, чтобы избежать конфликтов интересов.

    Другими словами, функции мониторинга рисков и контроля над рисками должны быть достаточно независимы от функции принятия рисков, и лица, ответственные за них, должны отчитываться непосредственно высшему руководству.

    Крупные банки часто создают независимое подразделение, которое отвечает за планирование и администрирование управления процентными рисками.

    Зная современные инновации в банковской сфере и динамику развития рынков, банк должен определять все риски, присущие новым продуктам и услугам, до того как они вводятся в действие, а также обеспечивать, чтобы эти риски учитывались соответствующим образом в процессах управления и оценки. Банки также должны иметь системы внутреннего контроля над процессом управления процентными рисками.

    Главным элементом данной системы является регулярный и независимый анализ, который обеспечивает эффективность системы и в случае необходимости предлагает соответствующие изменения или дополнения.

    Результаты такого анализа должны быть доступны органам надзора.

    Цель управления процентными рисками состоит в том, чтобы уровень этих рисков соответствовал лимитам, установленным банком, внутренним директивам и характеру деятельности банка даже в том случае, если процентные ставки изменятся. Установленные лимиты должны соблюдаться, и банку необходимо разработать соответствующие процедуры, позволяющие поддерживать риски в рамках данных лимитов или изменять лимиты, если они докажут свою несостоятельность.

    Лимиты обычно устанавливаются в отношении общего уровня процентных рисков, а также в отношении конкретных портфелей, видов деятельности и подразделений. Система лимитов должна работать таким образом, чтобы все позиции, которые превышают установленные лимиты, тут же передавались на рассмотрение высшему руководству.

    Эффективное управление риском, особенно в крупных банках и/или банках, действующих в условиях дерегулирования и конкурентных рынков, требует формализованного процесса.

    Управление рисками на предприятии: методический и организационный аспекты

    Такие решения должны соответствовать стратегическим целям и задачам компании и не нарушать условия действующего законодательства.

    При этом следует правильно распределить среди исполнителей мероприятие по выявлению рисков и функции контроля за создавшейся рисковой ситуацией. Управление рисками является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности предприятия.Достижение целей предприятия требует конкретных представлений об основном виде деятельности, технологиях производства, а также изучения основных видов рисков.

    Предупреждение рисков и снижение потерь от воздействия приводит к устойчивому развитию предприятия. Процесс, при котором деятельность предприятия направляется и координируется с точки зрения эффективности управления риском и представляет собой риск-менеджмент.

    Управление рисками является процессом выявления потерь, с которыми организация сталкивается в процессе основного вида деятельности и степени их воздействия, и выбора наиболее подходящего метода для управления каждым отдельным видом риска.В другом представлении, управление рисками представляет собой систематический процесс, при котором риски, оцениваются и анализируются для уменьшения или устранения их последствий, а так же для достижения целей.На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что управление рисками для обеспечения жизнеспособности и эффективности деятельности предприятия, является циклическим и непрерывным процессом, который координирует и направляет основные виды деятельности. Это целесообразно осуществлять при помощи выявления, контроля и снижения влияния всех видов рисков, включая мониторинг, контакты и консультации, направленные на удовлетворение потребностей населения, без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности.

    Методы управления рисками на предприятии

    Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

    Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба.

    После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

    Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности.

    В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя. Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность.

    Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

    Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

      управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации; для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала; неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном; важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы; принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия; принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

    Управление рисками начинается с выяснения целей.

    Как распределить ответственность за управление рисками в компании

    Для эффективного управления рисками необходимо скоординировать действия всех структурных подразделений компании и назначить ответственных. Для этого прежде всего нужно сформировать специальный регламент (подробнее о том, как разработать политику по управлению рисками, см.

    ). В этом документе нужно будет раскрыть полномочия в части управления рисками совета директоров, генерального директора, риск-менеджеров, службы внутреннего аудита. А также привести классификацию имеющихся рисков и их владельцев, которым предстоит выполнять . Как правило, управление рисками входит в обязанности совета директоров, генерального директора, отдела по управлению рисками, а также службы внутреннего аудита.

    С целью эффективного взаимодействия сферы их ответственности (полномочия) должны быть разделены.

    Совет директоров. Этот управляющий орган утверждает стратегию управления рисками, устанавливает , уровни толерантности и лимиты верхнего уровня (подробнее об этих параметрах см. ). При совете директоров рекомендуется создать комитет по рискам, который будет отвечать за подготовку стратегических решений в этой области.

    В рамках выполнения надзорной функции задача комитета – обзор рисков, которым подвержена компания, оценка полноты реестра рисков и распределение ответственности за их управление по структурным подразделениям.

    Также комитету можно поручить информирование совета директоров о фактическом статусе управления рисками в компании и об эффективности мер, предпринимаемых менеджментом в этой области управления.

    Генеральный директор. Задача генерального директора – обеспечить реализацию стратегии управления рисками (подробнее о том, какие регламенты для этого потребуются, см.

    ), а также общий управленческий контроль службы риск-менеджмента, включая делегирование полномочий и обеспечение взаимодействия участников процесса (подробнее об этом см. В сферу ответственности этого департамента (отдела) входит:

    • методологическое сопровождение владельцев рисков (разъяснения и консультации по возникающим вопросам);
    • координация действий владельцев рисков ( , и );
    • классификация рисков, ведение и обновление ;
    • сбор и анализ результатов реализации мероприятий по управлению рисками;
    • подготовка отчетов о состоянии системы управления рисками для совета директоров компании.

    Ситуация: в чем состоят обязанности владельцев рисков в компании В перечень функциональных обязанностей владельцев рисков (руководителей подразделений) стоит включить следующее:

    • подготовку данных (по запросу департамента по управлению рисками), необходимых для обновления действующего реестра рисков, выявления, идентификации и описания новых рисков;
    • оценку выявленных рисков и последствий от их реализации (на основании качественной, экспертной или количественной методик расчетов);
    • разработку способов минимизации рисков, находящихся в зоне ответственности;
    • минимизацию рисков, в том числе вовлечение в этот процесс и других структурных подразделений компании (например, направление запроса в соответствующий отдел (службу) компании, отвечающий за взаимодействие со страховыми компаниями, о заключении договора страхования);
    • мониторинг закрепленных рисков, оперативное информирование руководства компании, департамента по управлению рисками о фактах превышения уровня риска над его утвержденными лимитами;
    • обновление данных об уровне рисков (в отчетных формах и базах данных), обмен информацией с департаментом по управлению рисками.

    Какое подразделение принимает на себя риски

    15.1 КоАП РФ.

    ). Подразделение риск-менеджмента.

    Важно ГК РФ представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту. Представительство осуществляет свои полномочия только в рамках института представительства, основанного на доверенности.
    Осуществлять производственную деятельность через представительство неправомерно.

    Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

    В частности, филиал имеет право осуществлять все функции организации, включая производственную и иную хозяйственную деятельность. Таким образом, отличия между ними заключаются в круге возлагаемых на них задач и полномочий. Представительства и филиалы не являются юридическими лицами.

    В разд. II

    «Рекомендации по управлению отдельными видами рисков»

    Приложения 1 к Приложению к Письму N 96-Т изложены рекомендации Банка России относительно процедур управления рисками, присущими банковскому бизнесу. В п. 1 разд. II Приложения 1 к Приложению к Письму N 96-Т Банк России рекомендует, чтобы процедуры по управлению кредитным риском в том числе устанавливали: — порядок предоставления ссуд и принятия решений об их выдаче; — методики определения и порядок установления лимитов (лимита риска на одного заемщика (группу связанных заемщиков), на отрасль (сектор) экономики, прочих лимитов); — методологию оценки финансового положения контрагентов (заемщиков), качества ссуд, определения размера требований к собственным средствам (капиталу); — стандартные требования, предъявляемые к обеспечению (пп. 1.1 п. 1 разд. II Приложения 1 к Приложению к Письму N 96-Т).

    Инфо Размер ущерба в результате наступления рискового события определяется как стоимость всех непокрытых обязательств контрагента перед компанией в денежном выражении, включая возможные расходы, связанные с возвратом его долга.Рыночные риски Рыночные риски характеризуют возможные потери, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка.

    Управление бизнесом: Как управлять рисками

    Юрий Костин: нередко выделяют стратегические и информационные.

    Стратегические риски представляют собой опасность убытков из-за неопределенности, обусловленной долгосрочными стратегическими решениями компании. Под информационными рисками понимают вероятность ущерба в результате потери значимой для компании информации.

    Кредитный риск Под кредитными рисками подразумевают вероятные потери, связанные с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства. Доверяя кому-либо свои средства, компания принимает на себя кредитный риск. Например, покупатель может не выполнить обязательства по оплате товаров, после того как они были ему поставлены.

    Размер ущерба в результате наступления рискового события определяется как стоимость всех непокрытых обязательств контрагента перед компанией в денежном выражении, включая возможные расходы, связанные с возвратом его долга. Рыночные риски Рыночные риски характеризуют возможные потери, возникающие в результате изменения конъюнктуры рынка. Они связаны с колебаниями цен на товарных рынках и обменных курсов валют, курсов на фондовых рынках и т.

    д. К примеру, компания заключила договор на поставку товаров покупателю через определенное время и зафиксировала в договоре цену поставки. Когда подошел срок исполнения обязательств по договору, покупатель отказался от выполнения условий сделки.

    К этому времени цена на рынке на этот товар значительно снизилась, в результате из-за реализации товаров по более низкой цене другому покупателю компания понесла убытки.

    Рыночным рискам в наибольшей степени подвержены самые ликвидные активы компании (товары, денежные средства, ценные бумаги и т. д.), так как их стоимость во многом зависит от сложившихся рыночных цен. Риски ликвидности Риски ликвидности — вероятность получения убытка из-за нехватки денежных средств в требуемые сроки и, как следствие, неспособность компании выполнить свои обязательства.

    Наступление такого рискового события может повлечь за собой штрафы, пени, ущерб деловой репутации фирмы, вплоть до объявления ее банкротом.

    Управление рисками персонала: проблемы и решения

    С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам.

    Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором.

    Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала.

    Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками — стратегической взаимосвязи рисков и возможностей. Сегодня можно выделить следующие группы объектов риска, подлежащих защите: 1.

    Имущество (земля, здания и сооружения, оборудование, транспорт, права и привилегии, торговые марки и бренды, ноу-хау, опыт, гудвилл, репутация, интеллектуальная собственность). 2. Доход и финансовый результат (процесс реализации, деловые отношения, прибыль, рента, платежи к получению).

    3. Свобода от ответственности за результаты деятельности (вредность продукции, вредность производства, опасность правонарушений). 4. Ключевой персонал (жизнь и здоровье, деловая репутация, связи, личные доходы, личная свобода, уникальные личные качества). Таким образом, риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению эффективности деятельности.

    Риски могут наступить с некоторой вероятностью и характеризуются степенью влияния на цели компании — существенностью.

    Фактически в чистом виде риск не проявляется, он возникает вследствие рисковой ситуации. Руководство организации постоянно имеет дело с рисковой ситуацией, которую можно отнести к тому или иному виду риска.

    Рисковая ситуация — ситуация, которая возникает под воздействием различных условий, которые формируются за счет внешних (стихийные бедствия; государственная политика; изменения в законодательстве; поведение инвесторов, конкурентов, поставщиков, потребителей и др.) и внутренних

    Организация процесса управления рисками в банке

    Работающие в них специалисты лучше осведомлены о взаимосвязи конкретных факторов с проявлениями риска, сталкиваясь с ними на практике, нежели работники искусственно внедренного подразделения по управлению рисками.

    Однако при этом могут возникнуть две проблемы: с одной стороны, служащие, занимающиеся принятием решений в области рискованных операций, могут быть нацелены на получение максимального дохода, игнорируя при этом повышенные риски, а с другой стороны, они могут недостаточно владеть математическим аппаратом – необходимым в данной области инструментом анализа. Решение этих проблем может быть найдено следующим образом: в банке должна быть разработана стратегия управления рисками, причем в ее разработке должны принимать активное участие работники бизнес-единиц. Стратегия в обязательном порядке должна носить системный характер, исключая какие-либо противоречия и неясности и указывая на конкретные права и обязанности и порядок взаимодействия отдельных подразделений.

    Утверждение стратегии должно производиться на уровне высшего руководства.

    Реальным отражением данной стратегии должна стать тактика – конкретные лимиты и методики, обязательные к применению и соблюдению низовыми звеньями банка. В свою очередь, экономическое моделирование может реализовываться специалистами-математиками на базе аналитического или программного отдела в тесной взаимосвязи с подразделениями, непосредственно занимающимися рискованными операциями. Таким образом, необходимо соблюдать действенный баланс централизации и децентрализации в управлении банковскими рисками.

    Отметим также влияние организации всего менеджмента в банке на построение в нем действенной системы управления рисками. В настоящее время во многих российских банках управление осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, т.е.


    buk-belgorod.ru © 2020
    Наверх